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馬云曾說，新零售是線上與線下的深度合。在新零售發(fā)展的過程中，物流快遞企業(yè)的致痛點逐漸浮出水面，這些企業(yè)究竟如何提供服務(wù)才能滿足不斷變化的消費需求？　　大數(shù)據(jù)運用的關(guān)鍵　　新零售的發(fā)展與當下互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展相互吻合，其核心就在于化建設(shè)，這就涉及到大數(shù)據(jù)。例如，每天會有大約一億件的快遞包裹量，這些數(shù)據(jù)收集起來后如何有效利用至關(guān)重要。　　已登陸本市場的快遞企業(yè)也意識到這一問題，在領(lǐng)域建設(shè)方面也逐漸有所側(cè)重。但是，就目前而言，存儲與分析這些數(shù)據(jù)的軟件系統(tǒng)未能達到要求。所以，很多企業(yè)在面對數(shù)據(jù)“金礦”時卻不知如何挖掘利用，更不知如何實現(xiàn)盈利。　　放共享意識的欠缺　　在數(shù)據(jù)方面，許多企業(yè)未能實現(xiàn)放共享與互聯(lián)互通，這成為致問題。各個企業(yè)分別擁有不同的數(shù)據(jù)，都認為這是企業(yè)的，相互間于分割狀態(tài)，難以實現(xiàn)共享互通。其實，數(shù)據(jù)只有鏈接起來，才能發(fā)揮大的作用。在一定層面上，很多物流從業(yè)者都意識到這一問題，但是缺乏放的思想與具體的實施行動。　　美國在大數(shù)據(jù)應(yīng)用方面發(fā)展比較早，其不干涉企業(yè)，僅僅憑借手段與金去引導。比如，美國引導IBM這樣的技術(shù)型公司進行大數(shù)據(jù)構(gòu)建與分析。相對而言，我國在這方面的支持力度欠缺，有實力的企業(yè)高度壟斷一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)，致使在化建設(shè)方面僅僅演變成企業(yè)身的化建設(shè)，而如何應(yīng)用消費數(shù)據(jù)還存有很大空間。　　在美國，羅賓遜本身就是技術(shù)平臺、平臺，其運用化手段去運輸貨物，共享源。　　以聯(lián)邦快遞為例，其擁有龐大的系統(tǒng)，在上個世紀，其快遞包裹幾乎全部依靠機器掃描。我國國內(nèi)企業(yè)迎頭趕上，正逐步縮短差距。　　布局倉儲提升效率　　以蘇寧為例，蘇寧在這方面較早意識到這個問題，當家電受到?jīng)_擊時，蘇寧就要在線上賣家電。但是，蘇寧也顧及到線上零售是否會沖擊線下零售，是否要同價？如果線上零售的價格更便宜，那線下零售就會陷入困局；如果線下零售與線上零售價格一樣，那線下零售還會涉及到店面等成本。這是一個需要細細思量的問題。　　終，蘇寧決定統(tǒng)一線上零售與線下零售的商品價格，線下店面為消費者提供體驗場所，供消費者更深入地了解商品，快速下單并從距離消費者近的門店派送，這樣蘇寧還用倉儲模式了干線運輸?shù)膯栴}，只需要同城配送商品，從而節(jié)省了運
輸時間與距離，提高了物流運輸效率。　　劃分區(qū)域設(shè)置倉儲　　我國的消費高度集中，所以很多電商平臺不會在每個城市都設(shè)置倉儲，而是會選擇劃分大區(qū)，通過輻射作用來為大區(qū)倉儲補倉，從而滿足局部地區(qū)的消費需求，在一定程度上縮短物流配送距離，提高運輸?shù)姆€(wěn)定與準確。　　比如中糧在全國擁有己的倉，也會租其他企業(yè)的倉，他通過供應(yīng)鏈就能預測到各個地方的供應(yīng)量需要多少，然后就可以做到集中供應(yīng)。　　預知未來的條件　　快遞企業(yè)在倉儲和供應(yīng)鏈方面具有一定的優(yōu)勢。因為快遞企業(yè)每天往全國各地派
發(fā)貨物，很清楚每個地方的派發(fā)需求，這樣企業(yè)就能有效布局線下物流運輸，從而提升效率。　　每收到一快件就需要派送一快件，這應(yīng)該是對等的。快遞企業(yè)如果能夠很好的運用技術(shù)，則可以提前預估，提前理。比如，企業(yè)已經(jīng)攬收到一億件包裹，這些快件派送往全國各地的方向是既定的，快遞網(wǎng)點也可以預估兩三天后會收到多少包裹。這樣的話，企業(yè)在“雙十一”期間就可以避免倉問題。　　但是，目前，許多快遞企業(yè)未能實現(xiàn)這一目標。單就各個分撥中心而言，也難以實現(xiàn)這一愿景。　　缺乏反饋機制　　快遞在派送時缺乏一個反饋機制。也就是說，客戶在寄完一快件以后，包裹每被送到一個地點，客戶都會實時收到一條，被告知快件運送的詳細，而不是客戶己去查找快遞。　　應(yīng)用的目的是為了產(chǎn)價值提升效率與客戶體驗。快遞每天發(fā)出去的量是巨大的，比如每天一個網(wǎng)點發(fā)出去十萬件快件，這十萬件快件就對應(yīng)十
萬個簽收人，三天之后有多少件沒有被簽收，有多少快件延誤了，如何有效監(jiān)測這些至關(guān)重要。　　大數(shù)據(jù)是由多個小數(shù)據(jù)集合而成的，對于客戶來說，快遞企業(yè)的大數(shù)據(jù)與其無關(guān)，客戶只關(guān)心他的快遞被送到哪里。在這方面，銀行提供了一個較好的案例。消費者每支出或者收入的款項動態(tài)，都會實時收到銀行發(fā)來的詳細。而在物流快遞領(lǐng)域則缺少這一反饋機制。物流快遞企業(yè)只擁有大數(shù)據(jù)而不知如何有效利用，則容易將身置于被動地位。　　通壁壘　　雖然網(wǎng)購已經(jīng)成為一種趨勢和消費慣，但并不是所有人都會通過線上購買，因為這只是一種選擇。在許多二三線城市，消費者更傾向于去線下實體店購買商品，因為他們享受這種購物的樂趣。所以，在某種程度上，線下實體店也有存在的必要。　　從某種層面來看，新零售是
針對傳統(tǒng)零售模式受電商沖擊而產(chǎn)的，既要保持線上零售的活躍，同時又要激活線下零售，防止源過度集中，或?qū)е略捶峙洳痪！　∵@就需要線上發(fā)展模式帶動線下模式升級，充分利用線下源，線下源同時也為線上引流，促使線下與線上互相匹配，減少流通壁壘。　　由于線下零售具有不對稱、不透明的特點，所以在不同門店比較同類商品時會比較困難。相對而言，線上零售在這方面則比較容易。所以，在新零售發(fā)展的過程中，需要通線上與線下的壁壘，促進線上與線下一體化發(fā)展。　　將數(shù)據(jù)用“活”　　海量的數(shù)據(jù)究竟怎樣才能產(chǎn)價值？　　如果企業(yè)海量的數(shù)據(jù)與消費者之間正建立聯(lián)系，數(shù)據(jù)就能用“活”，這一“金礦”就能被發(fā)掘出來。比如墨跡天氣，我們每天都在用，也沒有付費，但是大量的用戶每天通過這一平臺看看天氣就能使這家企業(yè)提升身價值。　　所以，快遞企業(yè)如果將這些數(shù)據(jù)正與消費者鏈接起來，就會產(chǎn)價值。未來，快遞也許可以實現(xiàn)免費收寄。那時也就正實現(xiàn)了線上與線下的互聯(lián)互通，數(shù)據(jù)共享。

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