深圳到汕頭物流有限公司哪家好 服務內容也較為單一。他們或者依附于某（幾）個大企業集團（鏈主），依靠鏈主給予的業務維持生存和發展，典型的代表如合同物流；他們或者僅從事某單一業務，是該業務領域的專家，但是無法形成綜合解決方案，客戶數量多，但是利潤微薄，且可替代性高，典型代表如貨運代理公司。弱小受欺，被動挨打。以物流企業為例，前些年我們參加物流行業的峰會，聽到多的就是“錢難賺”、“客戶少”、“壓力大”。然而這幾年情況大為改觀，許多率先轉型的物流企業如今做得風生水起，從“小絲”一下子變成了人人羨慕的“高富帥”。其業務線也從過去單一的物流服務，拓展到了信息化，甚至是投等過去只有才有權利玩的“高大上”項目。其實這背后的邏輯并不復雜。過去第三方企業重點關注的是三流中的某個流。

如物流企業關注的是“實物流”，IT企業關注的是“信息流”，關注的是“資金流”，還不能稱之為真正意義上的供應鏈管理。在以品牌企業為核心的“封閉式供應鏈體系中”，控盤的是核心企業，即“鏈主”。鏈主是三流的整合者，它可以選擇不同的物流企業、、信息系統來為其服務，其它服務方只能唯命是從、俯首帖耳。然而，當第三方服務企業對三流進行有效整合之后，它就能夠脫離原有的“封閉式供應鏈”，轉而成為“開放式供應鏈”的主導者了。在某種意義上，這些產業平臺方因為整合了“信息流、實物流、資金流”，甚至有能力成為多個供應鏈鏈條上“鏈主”。所以，我們判斷誰是鏈主，與它在供應鏈上的位置沒有關系，而取決于它是否掌握了供應鏈的核心。

即“三流”。在供應鏈體系從“封閉式”向“開放式”，從“企業”向“產業平臺”轉變的過程中，供應鏈的管理、供應鏈的架構方式也在悄然發生變化。作為供應鏈架構師，我們不妨來做個對比。首先來看“封閉式企業供應鏈體系”的架構重點：供應鏈結構：推拉結合，核心企業控制三流通過“兩向一點、推拉結合”，來降低牛鞭效應對供應鏈造成的影響。具體見筆者專著《供應鏈架構師——從戰略到運營》第三章。核心企業地位的強弱體現在其對該封閉鏈條三流的掌控力上。資金流：關注企業現金周期、供應鏈1+N模式這里面包括兩部分，第一部分是現金周期，我們希望做成是負數（天），這樣企業可以做到資金不斷流，大大提升了企業的生存和競爭能力；第二部分是嘗試使用供應鏈金融工具。