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德邦實行一天一班車的單頻次，而順豐和韻達則是2-5頻次，我們要想辦法提高收派頻次。三大目標樹立之后，落地執行是關鍵。如何提高執行力?放權。崔維星透露，德邦已經在深圳和山東放權，接下來是浙江，還將在大區層面放權，讓大家集體決策，讓一線的權力更靈活。

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所以更名為德邦快遞，順帶做別的產品，用它牽頭，全公司拼命集中精力把快遞做好，帶動別的業務基本上自然也會好。我把德邦物流更名為德邦快遞，實際上做的是物流(廣義概念)的活兒，叫的是快遞的名字。淘汰剛剛開始，崔維星：市場環境競爭是比較激烈，但我覺得還不夠激烈。

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司機在裝卸貨的同時，還可能變身大件快遞員。崔維星介紹，在德邦目前的末端收派網絡中，有小件快遞員、大件快遞員，還有接送貨司機，工作內容各有重疊，其中，大件快遞員和接送貨司機的同質化相對嚴重。接送貨司機轉崗大件快遞員是趨勢，在提升他們待遇的同時。

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你一個人管一個村，管一個鎮，我一個人管一棟樓跟你一個人管一個村競爭，你還是處于劣勢的。但是因為零擔是大件，劣勢沒有那么明顯。但是劣勢終歸是劣勢，它最終肯定要慢慢變化，要快遞化。但是有一些零擔例如專業市場的，像我前陣子去的一個專業市場里面，他們說有500億貨量。

崔維星說，把適合德邦的客戶找出來，把他們分類，然后找到更多有這類需求的客戶，這就是德邦可參與的市場，有針對性地把適合的客戶全部開發出來，收入也就水到渠成。領導們帶頭下水，找到同行的客戶，分析德邦的優勢，各個擊破，這樣勝算就增加了。崔維星發出號召。