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留下來的頭部企業貨拉拉、快狗打共燒掉了超7億美金。滴滴本身還未盈利、當前資本寒冬，再加上行業趨于理性的背景下，市場上還有沒有足夠的錢留讓這一后浪去燒?其次，如何在用戶與司機之間尋找到一個利益平衡點?從當前情況來看，無論是從滴滴給用戶發放大量優惠券、降低起步價的價格優惠來看，還是從kg以下免費搬運的服務政策上來看，滴滴貨運試圖去打破原有的平衡，將更多的精力放在訂單側的規模，而非運力端的持久。能否打造一套適合貨運行業的運營體系?目前來看，滴滴當前在跨界貨運的過程中，一定程度上沿用了客運端的運營體系，比如訂單分配模式，比如打價格戰促銷，相對來說還沒有適應貨運的具體交付場景。具體來說，派單模式缺乏對司機車型、服務能力的考慮。

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要看它運營模式有沒有創新，有沒有帶來效率提升，有沒有直接對接貨主帶來貨源增量。這些是判斷專線聯合體(而非專線聯盟)能否成功的核心要素。專線聯盟是專線的組合，專線聯合體是為聯合體內專線服務的獨立機構。沒有單獨對外經營的專線聯盟肯定是沒有未來的，那只是個在一起開會學習喝酒的類物流商會。4)聯盟合成全國一張網，所面臨不再是本身區域的標準，市場上會給自身帶來一定的增量，但這些增量的消化需要一套系統來進行整合和分配，并由平臺來制定統一規則，進行生產和利益重新分配。各區域成員相當于是數據單元對平臺輸入和輸出，中臺效應就構建出來了，在構建中臺過程中,可以逐步把協同性加起來，網絡貨運平臺本身對業務鏈條有多維度交叉驗證功能。

從這類企業的訂單類型來看，即使已經站上頭部的位置，仍不能算驗證了模式的成功。由于使用場景多為搬家、端發貨等臨時性整車場景，整個行業仍然面臨著需求低頻、標準化難定、司機難教育、C端低頻端難留存等問題，近幾年來頭部企業放低了彼此之間的摩擦，開始建設除市場占有率之外的壁壘性優勢。目前來看，業務場景上，一方面，頭部企業開始慢慢向B端滲透，解決客戶臨時性需求的基礎上，試圖通過遍布全國的海量運力池，逐漸切入大B端客戶的計劃性需求;另一方面，除了整車之外，貨拉拉、快狗打車也在嘗試突破同城車型的標簽限制，進軍省際零擔業務。另外，商業鏈條的延伸方面，基于平臺的集聚效應，頭部企業也各自衍生出諸如租賃、保險、后市場等相關的商業模型。

文章來源：網絡 | 更新日期:2021-04-02 11:31