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覆蓋消費者去生鮮超市采購食材3公里的范圍：一個小時車程覆蓋網絡：從開車1個小時的角度出發，假設亞馬遜選擇這些門店，是為了完善物流體系提供更加便捷的送貨，特別是生鮮食材的速遞。數據可以看出，亞馬遜+WholeFoods直接覆蓋美國%的用戶范圍，而且是快速覆蓋。這對于亞馬遜來說迎來一個全新的商業生態。亞馬遜在新零售領域的新探索：DashButton在年亞馬遜就推出新DashButton。這個客戶使用的終端，通過便捷的方式拴住你的購物需求：場景化，可以將DashButton貼在你的使用場景；實現按一下按鈕，就能下單送貨到家，不需要瀏覽網站，不用拿手機；真正栓住用戶，在用戶產生需求。

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即組織管理的問題，因此把“組織管理原則”類比為“天壇”的地基。關于組織的人才培養，組織的行事風格和組織成長，則分別在崗位培訓、現地現物和學習型組織這三個原則中進行介紹。三類原則的“關系結構”簡化用“天壇結構”來類比三類原則（戰略管理原則、系統管理原則和組織管理原則，簡稱“三類原則”，下同）的關系比較復雜和抽象，難以理解。那么，可以通過簡化“三類原則”的“關系結構”，以便于更加容易理解這些原則的關系。如圖-3所示，戰略管理原則是“精益物流原則之屋”的上部，包括屋頂和橫梁；系統管理原則包括房屋的基礎和支柱；組織管理原則是屋子下面的地基。建房子是從打地基開始的。而創辦企業首先要有人，把人聚在一起就形成組織。

“鯨眼系統”的發布是陸鯨繼續聚焦大數據的探索與應用的又一重大戰略舉措。孫方明告訴，鯨眼系統是基于大數據、云計算、物聯網等技術，圍繞干線司機、貨主創新打造的智能化精準運力服務，實現干線物流交易的每一個環節和場景，從整體上優化物流效率。陸鯨鯨眼系統通過大數據技術對海量用戶進行畫像分析，如司機用戶的年齡、駕齡、車型；企業用戶的資質屬性、運力需求、歷史交易等，做到貨主和司機的“合適匹配”。同時對司機的生活消費場景如ETC、位置導航等提供智能化全方位服務，為貨找車、車找貨提供智能調度以及車后服務，形成港與港、城與城全國互聯互通的城際快線。在傳化智聯打造的中國物流大腦“傳化網”，實現供應鏈端到端一單到底的業務場景。

為快遞創造了機遇。而且這期間，航空公司生意蕭條。年初，借航空運價大跌之際，順豐租賃了5架貨機，成為國內第一家使用全貨運專機的民營快遞企業。之后，為了不斷擴大業務范圍，自年起，王衛先后9次將物業或商鋪給銀行。據悉，王衛將整間順豐速運公司給中國銀行，借了萬元。可以說是快遞企業發展的一個轉折點，民營快遞企業紛紛和淘寶等平臺合作，但順豐例外。從這一年起，通達系企業逐漸從商務件為主轉型到電商件為主，有些公司對平臺的依賴程度一度高達%以上。而定位于中高端商務件的順豐卻沒有趕這次潮流。-年間，順豐開啟了多元化發展之路：年至今，順豐打造高大上的“朋友圈”：成長了年的順豐，在業界表現可圈可點。但回顧這年的過往，物流發現。

京東的增長戰略是怎樣的？沈浩瑜：手機單元我們有一個“京東之家”，其實是主要賣3C（計算機、通信和消費類電子產品）的線上店，也正在進行拓展。雖然手機行業的整體下降對我們的增速肯定有一定的影響，但是無論這個市場怎么變化，我們的目標始終是保持市場份額的快速增長。黃宣德：我們不僅有線上的“京東之家”，也有線下的實體店去不斷推進我們市場份額的增長。在過去我們一直是手機電商市場份額的第一位，在之后我們也會繼續保持，因為消費者對京東品牌的認可以及我們的經濟規模效應都讓京東在采購和零售方面的獲得競爭優勢。對于服裝品類，通常情況下如果你有一定的銷售經驗和客戶基礎，客戶就會伴你左右。除此之外，我們剛才提到過，在過去我們在這一品類曾經有良好的表現。

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