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而這些提前籌備的人、車、場地、設備，其后只能被大量閑置浪費。在這家大型分撥中心內，平時100輛車的運力需求，雙十一期間已增至300-400輛，大量臨時外協的車輛在前期和后期都存在閑置的情況，企業卻不得不為之買單。這對于看起來體量巨大，實則利潤率不高的物流企業而言。

而對潛藏在「海水」下面的隱性物流費用卻無法清晰地把控。后來，這一理論給貨主企業進行物流成本控制起到了很大的啟發作用。其實，物流企業所遇到的「雙十一難題」，也與貨主企業有些類似。經營者往往只能盡力壓低人、車、場地和設備等費用，通過控制規模降低成本。江門到營口包車貨運價格保證時效

就像是高懸在頭頂的達摩克里斯之劍。即便這座幾乎實現了完全自動化的分撥中心，可以將2000名員工的人力需求降低到300人左右，卻仍然難以彌補雙十一造成的人力成本上升，更遑論車輛、場地和設備等方面成本的水漲船高。各類物流企業能夠做的只有調整價格。江門到營口包車貨運價格保證時效經營者不知道近期燃油費用增長，是因為正常的油價波動，還是因為司機在途中消極怠工甚至私自偷油而引起的。同樣，司機面對經營者的苛責，也無從知道具體原因在哪，究竟是駕駛方法出了問題，還是車輛本身老化的緣故。此外，雙十一的特殊之處在于，傳統依靠經營者經驗的考核管理體系其實難以評估大量外協運力的運行情況。

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那個時候毅然的選擇去創業。可是當時的話他也比較迷茫，有的朋友給她推薦去做航空空運類的共組，而且還談論了一下看法和介紹。也就是在他朋友的啟發下，那時候崔維星很快的加入了一家貨運公司，憑借的自己的一個才能與才干，短短幾年內就做到了公司的業務第一。