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所以快遞企業轉型做大件的時候，也面臨著末端的壓力。所以，就看誰能首先搶占末端的運營能力，把運營能力構建起來，來支撐優質的客戶體驗。我認為這是最重要，也是最痛的一點。變革是很容易失敗，以前我說變革的時候，麥肯錫總跟我們講70-80%的變革都是失敗的。

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那個大件服務，快遞小哥怎么過?高管開始背，我先背。所以要全部配爬樓機，我自己背上去也累，我說要給他們配爬樓機，配爬樓機我來學，我來用，高管你去學。第二個，提成要跟上，快遞員工資很簡單，就是掙錢，沒有別的，客戶服務，客戶服務是我們從企業層面談的;快遞小哥。

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以下為德邦快遞董事長崔維星、德邦快遞輪值CEO韓永彥接受媒體專訪內容，你關心的都有了答案，值得慢慢閱讀。快遞做好了，崔維星：整個物流，別的做好了都是小成功，快遞做好了就是大成功，快遞規模效率特別明顯。再一個，快遞對管理要求也特別高。兩方面，第一是做的差。

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所以，在轉型過程當中，最痛的是末端能力的構建。所以，今天我們也一直在強調末端能力。高會長講的是說很多快遞企業也開始做大件，但我們的增長比別人快，說明我們還是很有優勢的;第二，快遞企業做大件，跟大件轉型到門到門，難度是一樣的。傳統快遞企業，比如大家經常在路邊能看到都是三輪車為主。