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崔維星：收入嚴格來說是開的，我們是上市公司。要說的話，反正130萬票件量，每天收入萬，周日稍微少一點，周六周日稍微少一點，周一不錯，從收入角度來說不錯，因為我們件大，從票件量來看還是比較小的，微不足道。今年100來億的收入，我們現在增長是百分之五六十。

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通過技術手段固化到系統，提升一線效率。此外，德邦還將對運營模式進行整體優化。以外場分揀為例，德邦的貨物在單個外場停留約13個小時，而韻達是3個小時，順豐是2.5小時。接下來，德邦要提升即裝即卸的占比，廣泛升級分揀設備。在收派頻次上，以廣東為例。

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員工的服務質量、收派效率，以及為保障服務質量做出的額外貢獻等都被納入考核。德邦物流更名為德邦快遞，成為轟動物流圈的大。德邦為什么要更名?更名之后要如何干?作為零擔和快遞，德邦又如何看這兩個行業?未來德邦有怎樣的營收目標?德邦會不會站隊?黃埔軍校如何用人、留人……相信大家肯定有滿腹的疑問。

人家小孩上學還有問題，房買不起了，各種問題，總之錢最有用。所以薪酬方面、鼓勵方面、考核方面、激勵方面肯定要跟上，怎么跟?激勵方案是不斷地修正，先試點，看效果哪個好。不是上來就說每人發一個iphone或怎樣怎樣，我不這么試，搞一個細一點的，看上去像烏龜爬一樣。

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千億市場，我們獲得幾百億，問：您剛才說了很多德邦的優勢，韓永彥：對我們而言，最核心的是把原有做單件大件核心優勢發揮出來，實際上3-60公斤是很大的范疇，單件60公斤以上的很少，廣泛的物流平均20公斤、30公斤也夠了。所以，大部分貨是涵蓋在我們傳統優勢領域里面。